Strategia dla ukraińskiego banku
Agnieszka, menadżer
„Gdy zaczynaliśmy pracę nad projektem definiowania strategii dla jednego z graczy na rynku ukraińskim, tamtejszy rynek bankowy znajdował się w szczytowej fazie rozwoju tuż przed kryzysem finansowym. Każda instytucja finansowa z aspiracjami w regionie Europy Środkowo-Wschodniej chciała być obecna na tym rynku i w efekcie fala przejęć i wejścia licznych zagranicznych inwestorów wyraźnie zaostrzyły konkurencję. W nowych warunkach nasz Klient, do tej pory dobrze radzący sobie lokalny gracz z pierwszej dziesiątki, zaczął szybko tracić swoją pozycję rynkową. Z tego względu, Bank zaprosił zeb/ do udziału w projekcie, którego celem była strategiczna redefinicja wszystkich obszarów działalności Banku tak, aby mógł z sukcesem podjąć walkę konkurencyjną w nowych warunkach.
Projekt rozpoczęliśmy od kompleksowej analizy otoczenia – wskazaliśmy najbardziej interesujące obszary działalności i trendy na ukraińskim rynku bankowym – oraz analizy Banku – przeprowadziliśmy kompleksową ocenę modelu działania naszego Klienta. Na tej bazie zdefiniowaliśmy opcje strategiczne i wskazaliśmy opcję rekomendowaną, która została następnie uszczegółowiona i wdrożona. W kolejnym kroku opracowaliśmy nowy model biznesowy i operacyjny, szczegółowy business case i plan wdrożenia.
Kluczowe wyzwania w trakcie projektu? Myślę, że kombinacja wielu okoliczności przyczyniła się do tego, iż projekt był jednym nieustającym wyzwaniem. Rynek bankowy, z którym mieliśmy wtedy do czynienia charakteryzował się dużą dynamiką i zmiennością. Lokalna kultura korporacyjna na Ukrainie wymagała sporego wyczucia: stopień centralizacji i hierarchiczności był bardzo wysoki, a jednocześnie ciężko było rozpoznać faktycznych decydentów, ponieważ większość pracowników była dyrektorami lub kierownikami nawet jednoosobowych komórek. Projektowe podejście do pracy było wtedy jeszcze obce naszemu Klientowi, który nigdy wcześniej nie pracował z konsultantami: pojęcie „deadline” oraz koncepcja nadawania zadaniom priorytetów w kontekście ograniczonych zasobów funkcjonowały w organizacji tylko w minimalnym zakresie. Poziom jakości danych pozostawiał również wiele do życzenia: dane, jakie otrzymywaliśmy od Klienta, były często wątpliwej jakości i niosły ze sobą ograniczone znaczenie biznesowe. Kombinacja tych czynników oznaczała, że chociaż podejście zeb/ do rozwiązywania problemów pozostało takie samo, to praca z Klientem wyglądała inaczej, niż w globalnych bankach. Jeszcze bardziej niż zwykle, musieliśmy położyć nacisk na pragmatyczność opracowywanego rozwiązania oraz zapewnienie jego poprawnego zrozumienia wśród kadry zarządzającej.
Ten projekt był jak do tej pory jednym z moich ciekawszych doświadczeń w trakcie w pracy w zeb/. Bezpośrednim odbiorcą rezultatów projektu był właściciel Banku – do tej pory odbiorcami mojej pracy byli zarządzający daną instytucją, a nie jej jednoosobowy właściciel. Interesującym doświadczeniem było również uczestniczenie w fazie przedkryzysowego boomu na Ukrainie, która była postrzegana wtedy przez wielu bankowców jako Eldorado. Ogromna była również moja satysfakcja, gdy po wdrożeniu strategii przez Bank, mogłam przeczytać w ukraińskiej prasie o zrealizowanych przez Bank wynikach, zgodnych ze zdefiniowanymi przez mój zespół projektowy celami strategicznymi.”